有多少設(shè)計(jì)院在假裝做工程總承包？ /EPC模式“變形記”，我也曾經(jīng)中招
【一周精選】有多少設(shè)計(jì)院在假裝做工程總承包？
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工程總承包之家8月18日B
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作者丨胡建，上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司咨詢總監(jiān)
來(lái)源：勘察設(shè)計(jì)前沿
最近一篇文章《北京，有2000萬(wàn)人在假裝生活》火爆朋友圈，我們也蹭蹭熱度。當(dāng)然，作者自己隨后也說(shuō)了，他只是跟北京“撒了一個(gè)嬌”，但對(duì)于很多已經(jīng)開(kāi)展了工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)院來(lái)說(shuō)，這個(gè)卻是現(xiàn)實(shí)——很多設(shè)計(jì)院在假裝做工程總承包！
我們沒(méi)有跟這些設(shè)計(jì)院撒嬌，這個(gè)現(xiàn)象是真實(shí)存在的！
有多少設(shè)計(jì)院，雖然聲稱已經(jīng)做工程總承包十幾年了（甚至有些設(shè)計(jì)院從上個(gè)世紀(jì)90年代就開(kāi)始做了），依然沒(méi)有合格的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)？
有多少設(shè)計(jì)院，雖然大大小小的總承包項(xiàng)目做了十幾個(gè)了，依然沒(méi)有規(guī)范的管理體系？
有多少設(shè)計(jì)院，雖然投入了大量的精力在做總承包，依然沒(méi)有利潤(rùn)，甚至依然連賬都算不清？
有多少設(shè)計(jì)院，雖然也在積極承接總承包項(xiàng)目，但項(xiàng)目中有多少“坑”需要填，心中卻沒(méi)有底？
一言蔽之，要人沒(méi)人、要管理沒(méi)管理！
為什么？
思想不統(tǒng)一是癥結(jié)所在！“工程總承包要不要做？”一直沒(méi)有定論，班子思想不統(tǒng)一；設(shè)計(jì)部門(mén)與總包部門(mén)的協(xié)調(diào)困難，部門(mén)思想不統(tǒng)一；職能部門(mén)轉(zhuǎn)型困難，中層干部思想不統(tǒng)一；項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)員工嫌苦，想著回院里，員工思想不統(tǒng)一……；
所有的這些“不統(tǒng)一”，最終導(dǎo)致了一個(gè)“統(tǒng)一”的結(jié)果——總包業(yè)務(wù)斷斷續(xù)續(xù)、總包人員進(jìn)進(jìn)出出、管理制度可執(zhí)行可不執(zhí)行、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)或有或無(wú)。
那么，問(wèn)題來(lái)了，那些“假裝在做工程總承包”業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)院的領(lǐng)導(dǎo)們，你們，要不要做工程總承包業(yè)務(wù)？如果答案是“YES”話，你可以繼續(xù)往下看，藥方如下：“三個(gè)不動(dòng)搖”——堅(jiān)持機(jī)構(gòu)設(shè)置不動(dòng)搖、堅(jiān)持人才培養(yǎng)不動(dòng)搖、堅(jiān)持管理體系建設(shè)不動(dòng)搖。
（一）
為什么要堅(jiān)持機(jī)構(gòu)設(shè)置不動(dòng)搖？
組織機(jī)構(gòu)是支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的骨架，我們見(jiàn)過(guò)太多設(shè)計(jì)院頻繁的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，甚至就是因?yàn)槟承┤藳](méi)有地方擺而去調(diào)整部門(mén)的設(shè)置。
每一次部門(mén)的調(diào)整，就是企業(yè)權(quán)責(zé)的再劃分與內(nèi)部生態(tài)的再布局，與之配套的管理體系也面臨大幅的調(diào)整，若是調(diào)整的太頻繁，會(huì)將破壞這種平衡，人員與管理制度體系調(diào)整與組織調(diào)整沒(méi)有盡快的匹配，之前的能力建設(shè)會(huì)很快消失殆盡。
所以，我們建議在明確總體戰(zhàn)略之下的組織設(shè)計(jì)確定后，最起碼要經(jīng)歷2-3年的相對(duì)穩(wěn)定期，充分進(jìn)行人員及管理能力的建設(shè)。當(dāng)然，中間的微調(diào)是可以的，但不能傷筋動(dòng)骨、朝令夕改！在此過(guò)程中，如果人員不合適，只能壯士斷腕、“不換腦袋換位置”，而不是調(diào)整組織給他找位置！
（二）
為什么要堅(jiān)持人才培養(yǎng)不動(dòng)搖？
總承包業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)雖然從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)都是提供“服務(wù)”，但總承包業(yè)務(wù)對(duì)人的要求是不一樣的。設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)上是“重技術(shù)輕管理”，設(shè)計(jì)人員愿意花精力在技術(shù)問(wèn)題上摳細(xì)節(jié)，企業(yè)文化亦是如此。
而總承包業(yè)務(wù)則更考驗(yàn)企業(yè)管理能力，考驗(yàn)的是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，考驗(yàn)的是項(xiàng)目管理人員的綜合能力，設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型做總承包，必須要發(fā)揮“設(shè)計(jì)的龍頭作用”，要發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)化的力量，所以，總承包項(xiàng)目管理人員主要還是需要由設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型而來(lái)。
如何讓設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型做總承包，實(shí)踐來(lái)看，必須要以職業(yè)通道建設(shè)為基礎(chǔ)，系統(tǒng)構(gòu)建覆蓋招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效體系的人力資源管理體系，有效解決這些人員的“選、育、用、留”。
（三）
為什么堅(jiān)持管理體系建設(shè)不動(dòng)搖？
“項(xiàng)目干的好不好，關(guān)鍵看項(xiàng)目經(jīng)理”這句話大家都在說(shuō)，細(xì)思起來(lái)，這句話對(duì)也不對(duì)。
對(duì)，是因?yàn)閱蝹�(gè)項(xiàng)目來(lái)看，確實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很重要，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力往往是項(xiàng)目成功的重要因素之一；
不對(duì)，是因?yàn)榧热皇亲鳛橐豁?xiàng)業(yè)務(wù)，而且是風(fēng)險(xiǎn)如此之大的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，我們不可能夠?qū)⑵髽I(yè)的命運(yùn)寄托于幾個(gè)人手上，人畢竟是容易犯錯(cuò)的。
所以，凡是總承包業(yè)務(wù)開(kāi)展的好的企業(yè)，無(wú)不重視管理體系建設(shè)，其目的就是要通過(guò)制度固化個(gè)人能力，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，做得好的，通過(guò)制度推廣，讓所有項(xiàng)目都得益；做得不好的，通過(guò)制度總結(jié)，讓所有項(xiàng)目都避免。
當(dāng)然，說(shuō)了這么多，總結(jié)來(lái)看就是四個(gè)詞：戰(zhàn)略、組織、人力資源及管理體系，老生常談，其實(shí)大家都在做，但是貴在系統(tǒng)策劃與堅(jiān)持，只要堅(jiān)持，我們就是走在正確的道路上做工程總承包。
【一周精選】EPC模式“變形記”，我也曾經(jīng)中招
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工程總承包之家8月14日A
來(lái)自工程總承包之家
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EPC總承包模式，是基于系統(tǒng)理論和信息理論發(fā)展起來(lái)的一種工程管理模式，其優(yōu)越性已經(jīng)被很多大型工程實(shí)踐所證實(shí)；國(guó)內(nèi)引進(jìn)使用已經(jīng)多年，但在國(guó)內(nèi)EPC總承包實(shí)踐中，卻出現(xiàn)了大量變形、變異的情況。
我對(duì)原本意義上EPC總承包模式的基本理解，對(duì)實(shí)際操作中各類(lèi)EPC項(xiàng)目的具體感受，兩者的不同，讓我感受到了很大的矛盾。
原來(lái)還想好好總結(jié)一下，根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，梳理EPC實(shí)踐中出現(xiàn)的各種“怪像”，深入剖析，針砭時(shí)弊。但難免概嘆，螳螂之臂，何以擋車(chē)？
作為一個(gè)對(duì)工程公司和EPC模式懷有深厚感情的人，只能將我感受到的各種“現(xiàn)象”羅列一下，供有關(guān)人士借鑒吧。
EPC總承包模式之特殊現(xiàn)象，大致為：
（一）
EPC承包商獨(dú)立性消失
表現(xiàn)在：
1、定價(jià)方面。
不是在工程總體概算基礎(chǔ)上協(xié)商確定合同價(jià)格，而是分段定價(jià)，以承包商實(shí)際招標(biāo)的施工分包合同價(jià)、業(yè)主以前和設(shè)備材料供應(yīng)商確定的控制價(jià)，分別作為EPC的設(shè)備材料價(jià)和施工安裝價(jià)，再加上設(shè)計(jì)費(fèi)，變成了E+P+C三個(gè)階段的合價(jià)；將承包商的利潤(rùn)壓榨到極限。
承包商在項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程中的優(yōu)化方案、總體協(xié)調(diào)的“智慧價(jià)值”被忽略，被無(wú)視；承辦商本該得到的“智力”價(jià)，被無(wú)情又無(wú)形地掠奪了；EPC承包商統(tǒng)籌協(xié)調(diào)考慮EPC三者之間各種關(guān)系矛盾的大量工作，也被忽略了。
只承擔(dān)了EPC的責(zé)任，沒(méi)有了EPC的利益。這是國(guó)內(nèi)很多EPC承包商的無(wú)奈。
EPC承包商本來(lái)是要分享設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理三個(gè)階段的價(jià)值的，這種分享的權(quán)利被淹沒(méi)了。
2、結(jié)算方面。
發(fā)包商本來(lái)是獨(dú)立法人單位，與承包商簽訂了明確的合同，但結(jié)算時(shí)卻以其上級(jí)單位組織的“審計(jì)”價(jià)，作為最終的結(jié)算價(jià)，改變了雙方原來(lái)確定的合同條款。
兩個(gè)獨(dú)立法人確定的合同，卻要一個(gè)明顯偏向一方的第三者決定最終的結(jié)算價(jià)，且改變了合同條款，違背了“契約”精神。這不能不說(shuō)是一種“怪像”吧。
（二）
EPC業(yè)主變相發(fā)包工程現(xiàn)象
表現(xiàn)在：
變相指定施工分包商，或者有限范圍內(nèi)指定施工分包商；指定設(shè)備材料供應(yīng)商。
將EPC承包商的合格供應(yīng)商名單排除在外。
指定了施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)商，實(shí)際就是指定了工程的大部分“質(zhì)量”，但從沒(méi)有一個(gè)業(yè)主說(shuō)他對(duì)設(shè)備施工的質(zhì)量負(fù)責(zé)，其責(zé)任全在EPC承包商身上。
部分業(yè)主質(zhì)量責(zé)任的“金蟬脫殼”，玩得漂亮。這對(duì)承包商來(lái)說(shuō)，是一種不公平。
這種不公平的管理行為，也是一種“怪像”。
（三）
EPC承包商項(xiàng)目管理的弱化現(xiàn)象
表現(xiàn)在：
1）工程公司大都由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)化而來(lái)，帶有明顯的“設(shè)計(jì)院思維模式”，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，多站在工程設(shè)計(jì)階段考慮問(wèn)題的較多，缺少工程項(xiàng)目全過(guò)程、全壽命周期考慮問(wèn)題的思維方式。
2）成立的所謂項(xiàng)目管理部、工程部等，其人員大多來(lái)自設(shè)計(jì)部門(mén)、施工部門(mén)、監(jiān)理部門(mén)，統(tǒng)籌考慮工程EPC三階段的綜合管理能力不足，變成了“第二個(gè)施工單位或者第二個(gè)監(jiān)理單位”，缺少了EPC承包商應(yīng)具備的能力和水平；同時(shí)，缺少完整有效的項(xiàng)目管理體系。
3）EPC承包商公司內(nèi)部，不論在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)溝通、信息共享等方面，演變?yōu)榱烁髯元?dú)立的E+P+C，沒(méi)有形成E/P/C的有機(jī)整體。
部分工程公司有點(diǎn)“掛羊頭賣(mài)狗肉”的感覺(jué)，沒(méi)有EPC的管理能力，卻去承攬EPC 項(xiàng)目。
作者：冷眼看官 原文標(biāo)題：《國(guó)內(nèi)EPC模式之”怪“》 來(lái)源：設(shè)計(jì)院項(xiàng)目管理大平臺(tái)
原創(chuàng)2017-08-15中國(guó)給水排水water8848
同時(shí)對(duì)改造和新建工程進(jìn)行了能耗追蹤，一期和二期噸水電耗從改造前的；降至3；三期新建工程噸水電耗為3，出水標(biāo)準(zhǔn)提高而能耗降低，主要源于采用微動(dòng)力混合池型，取消推流器，降低推流器電耗；同時(shí)，懸浮填料填充率增加，大幅提高氧利用率，降低曝氣能耗。
住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部
主辦單位：
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會(huì)務(wù)費(fèi)：
住宿：
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